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以激情、责任、创新打造新员工成长体系

日期:2013-01-05
    2012年7月18日,Welcome-大发彩票【最受欢迎的平台】储备经理及“新蕾”集训班结业典礼暨导师见面会在公司大会议室召开。公司领导、导师、新员工及相关人员约40人参加了会议。本次会议既是对储备经理及“新蕾”集训班期间学习情况的回顾、总结和表彰,也是对集训结束后,新员工后续培养的工作衔接会。
    如何结合公司“十二.五”发展规划来实现组织人才战略?如何搭建有价值且可持续发展的员工成长体系?以怎样的理念和价值观打造新员工管理机制?如何将新员工培养和企业文化的发展实现一致性和统一性?带着对这些问题的思考和探索,在“十二·五”战略规划中,公司系统提出了以“猎才计划”“蓄才计划”和“新蕾计划”为中心的三项人才梯队建设组合计划。旨在通过对不同阶段和类型的人才汇集、挖掘和培训,为公司发展中所急需的岗位补充人才,为公司关键岗位选拔和储备人才,为公司持续发展培养人才。以此为指引,通过一系列招聘执行,股份公司于2011年末至2012年上半年期间,通过“猎才计划”“蓄才计划”和“新蕾计划”通道,吸引了4位业内菁英、5位储备经理和18位应届毕业生的加入。2012年7月,公司迎接了成立以来最大规模的一次员工入职,5位储备经理和18位“新蕾”集中到岗。公司希望以此作为新一阶段人才队伍建设新的突破口,逐步解决困扰公司发展的人才瓶颈问题。
    入职集训。首期储备经理及“新蕾”集训班作为集中到岗新员工的系统入职培训,为期15天。集训以集中授课、市场参观、市场调研和户外拓展等多种方式展开,旨在帮助新员工尽快熟悉公司概况、企业文化、主营业务市场环境、业务内容、业务技能和规范和职业规范等内容。本次集训共设课程类培训28项,共邀请到讲师21人,讲师队伍由公司领导、中层干部、业务骨干和外请专家组成。为服务于有相关培训需求的企业和员工,本次集训对部分课程进行了开放。开放课程收到了公司总部及投控企业人员的踊跃报名,累计共有200余人次参加了此次集训课程。7月17日,在主要知识、技能、规范类课程完成后,公司组织了本期集训班结业考试和结业答辩环节。通过笔试和答辩,每位参与学员都充分展示了集训期间的个人收获,并全体通过了结业考核验收,取得了结业证书。
    本次集训,从入职人员规模、课程安排系统性到内部讲师队伍支持,都属股份公司首次。对于在“机会窗”时期的新员工这是一次密集的知识、理念、认知、规范学习和思想启发,也是对股份公司知识经验管理体系和内部讲师队伍积淀的一次考验。“激情、责任、创新”作为贯穿于新员工成长体系推进的精神主线,为入职阶段的新员工培养提供了整个项目推进的基础保障,同时也收获了培训之外的人文效应。
    激情。为期15天高强度、高密度的无间隙课程安排,无论是课堂内的学习,还是烈日炎炎下的军训拓展,又或是在人流攒动的市场内收集一项项细致且繁琐的商调数据,这些都丝毫没有消磨参与培训人员的斗志和热情。激情就像一股正能量,在培养团队和被培养团队中互相传递、互相感染、互相激励,使得整个团队激情澎湃。
    责任。新员工成长体系,绝非凭借人力资源专业部门一己之力可以承担,整个体系的推动、维护和提高,主要力量则需要依靠更多非人力资源岗人员的支持和推进。从授课内容的输出,到新员工到岗后导师的言传身教,再到新员工周边同事或上级的支持和帮助,无不体现着“非人”岗位同事对于新员工成长所承载的重要作用。在本次集训中,21位讲师、28项课程、20天左右的课程开发任务下,以刘志军总经理为首的全体内部讲师团队,以高度的责任感和使命感在完成自身岗位任务的基础上,克服种种困难高质量的完成了集训所涉及课程的全部开发工作,并将凝结着自己多年经验和智慧的积累,毫不保留的与新员工进行了真诚分享;在后续的培养计划中,更多导师、更多新员工的领导和同事,也将投入到新员工成长工作中去,他们也将用自己职业化的精神、专业的知识,将更多情感付诸于日后的培养和关注中;新员工自我负责,作为驱动个人成长的内因,每位新员工也在集训过程中的付出、答辩、考核和自我承诺中得到了“起航”前的体现;体系实施组织者也用自己点点滴滴的付出诠释了他们对于责任的理解和付出。
    创新。理念创新,新员工的成长不是一个真空环境,需要成长环境中所有人的帮助和支持。将所有参与者都视为人力资源管理者,让每个人都承担起对新人培养的责任;方式方法创新,在传统授课方式的基础上,引入了市场参观、市场调研、拓展及行动学习等综合的多样的学习方式,包括导师制的首次正式推行;执行创新,员工成长体系建设对于公司从战略型总部向专业支持型总部转型后的一项新课题,体系的建设是一个在快速推进中持续完善的过程。在执行中,及时发现问题解决问题,建立过程管理机制,问题纠偏机制和落实机制,随时随地的沟通机制,让纸面设计更好的落实到实际中。
    集训的谢幕仅仅是新员工成长体系的一个开端。在课程集训结束后,储备经理和“新蕾”将分抵各市场以挂职锻炼或轮岗方式进行实地学习。为帮助“新蕾”尽快实现校园人到企业人的转变,加速成长,公司为每位“新蕾”配备了导师,由导师通过系统的轮岗工作安排、言传身教、学习任务下达、列席高阶会议安排、定期沟通、思想关怀等方式对其进行后续培养。股份公司总部也将定期不定期以后续学习组织、集中研讨、主题学习成果发布、培训计划实施跟进、半年考核等方式,对其进行跟踪管理。
    在为期一年的集中培养结束后,股份公司将会同各培养基地和导师,对培训对象学习期表现和综合素质进行评估考核,并根据结果对每位新员工进行择优定岗,对于不符合定岗要求的人员进行淘汰或各市场选择留用。对于表现优异者,在结束“新蕾计划”培养后进入“蓄才计划”进行专项培养。整个培养体系体现“宽进宽出”的总体思路。
    新员工成长体系建设,是将培训的理念延伸至了每位新员工的学习和可持续发展。体系从设计到执行,都还处于起步阶段,也存在一些瑕疵和问题,但对于公司战略快速发展的人才保障工作而言,这是一次有益的尝试和探索,我们也将带着“激情、责任、创新”的精神持续做好此项工作